L’Éprouvette vous invite à un voyage en compagnie d’Emmanuel Pernod…

 

Je constate que les transformations d’organisation que j’ai la chance d’accompagner s’appuient encore sur deux croyances bien ancrées :

  • Changer c’est passer d’un point A à un point B,
  • Il faut conduire le changement de l’organisation vers le point B.

 

Ce vocabulaire d’automobiliste a le mérite de la simplicité mais a ses limites :

  • Premier leurre : penser que le point A existe et que le point B est une constante. Le point A constitue plus un ensemble qu’un point ! Quant au point B, au moment où vous lancez votre transformation, il s’apparente à un ensemble d’ensembles associés à des probabilités variées. Bref, vous savez à peine de quelle ville vous partez et en démarrant vous pouvez viser au mieux un département ou une région.
  • Deuxième leurre (dérivé du premier) : il faut passer du temps à décrire le plus précisément la cible en amont, le point B, pour que ce soit plus clair et rassurant pour les équipes. Une cible trop finement construite par le top management ne peut intégrer toute la complexité du contexte opérationnel, ce qui la rend souvent extrêmement difficile à déployer pour ne pas dire « hors sol »,
  • Troisième leurre : il faut conduire le changement. Normal d’avoir cette image en tête à partir du moment où on considère que changer c’est aller d’un point A à un point B. Que le rôle des dirigeants est de définir le point B et de mettre leurs équipes à l’arrière de leur véhicule pour les conduire. Résultat observé couramment : la voiture va dans le mur, s’arrête en panne sèche en cours de route et/ou les chauffeurs sont épuisés. Donner le cap, l’intention, inspirer, mobiliser et canaliser les énergies sont peut-être des alternatives à investiguer.

 

Je vous en parle d’autant plus facilement que j’ai démarré ma carrière comme consultant en construction de point B et de conduite du changement. Mes expériences m’ont permis d’évoluer, aidées par la rencontre livresque de quelques personnes qui continuent à m’inspirer :

  • John Kotter, dont l’un des grands mérites, au-delà de la modélisation en 8 étapes, a été d’inviter les dirigeants à « donner à chacun le pouvoir d’agir » sur la base d’une vision partagée et non de n’imposer que des solutions en mode top-down,
  • Michel Crozier, dont l’analyse stratégique des acteurs a posé la notion cruciale de marge de manœuvre indispensable à chacun pour s’approprier le changement et le rendre effectif sur le terrain,
  • William Bridges, qui, dans ses 3 états de transition (abandon, zone neutre, nouvelle ère), a montré l’importance de marquer et verbaliser la fin d’une ère (abandon) et de s’autoriser une phase de tâtonnement, d’errement, de questionnement (zone neutre)
  • David Cooperrider (en France, Jean Pagès), qui propose avec son Appreciative Inquiry une transformation collaborative en s’appuyant sur les apprentissages, les victoires, les forces et les énergies positives de l’organisation,
  • David Denborough, David Epston et Michael White (en France, Pierre Blanc-Sahnoun) les pères des pratiques narratives, qui ont montré la puissance du tissu narratif, des histoires alternatives, de la remise en cause des normes dans l’évolution positive d’une personne ou d’un groupe.

 

J’ai tiré de ce melting pot quelques ingrédients qui ont facilité certaines transformations considérées comme à peu près réussies :

  • Partir d’une intention positive, claire, partagée et incarnée. Cette seule intention a une capacité d’influence immédiate sur les comportements. Si vous annoncez un programme de réduction de la consommation d’énergie, il y a fort à parier qu’un certain nombre de personnes vont faire plus attention, voire sensibiliseront leurs collègues sur leurs pratiques énergivores, avant même que vous ayez lancé les premières actions de votre programme,
  • Honorer le passé. Les pratiques et postures existantes ont permis à l’organisation de grandir mais sont devenues des freins à son évolution. Plutôt que de les brûler au feu de l’Inquisition, saluer leurs apports et verbaliser leur obsolescence permet à chacun de leur dire aurevoir plutôt que d’en porter le deuil. Et cet aurevoir permet plus facilement de larguer les amarres pour se lancer vers de nouveaux horizons,
  • Mobiliser les énergies à tous les niveaux. Chaque personne est et a besoin d’être auteur de sa vie. Vouloir lui imposer un avenir qu’elle ne comprend pas et sur lequel elle n’a aucune prise est utopique, coûteux, voire dangereux. Le processus de transformation doit permettre à chacun d’apporter une pierre qui lui ressemble à l’édifice commun, si petite soit-elle. Ce qui ne veut pas dire qu’il faut tout co-construire avec tout le monde mais définir un cadre de collaboration raisonnée : un terrain de jeu (ce qui est imposé, ce qui est à co-construire) et des règles du jeu (co-construction partielle ou totale, à quel niveau,…)
  • Epaissir les fines traces de changement existantes. Quand vous décidez de changer… le changement est souvent en route quelque part dans votre organisation. Plusieurs acteurs internes ont commencé à agir bien avant qu’un programme corporate soit lancé. Ce sont des pionniers du monde futur dont vous rêvez : autant commencer par les identifier, les valoriser, les inviter à essaimer,
  • Exploiter les compétences de transformation de votre organisation. Celle-ci a développé des capacités de changement insoupçonnées : chacun a été confronté à des changements d’organisation, technologiques, de modèle d’activité, de croyances et comportements générationnels,… Avant de monter un dispositif chronophage et onéreux de « conduite du changement », pourquoi ne pas capitaliser sur ces apprentissages, honorer ces savoir-faire souvent inconscients, redonner fierté et énergie à ceux qui les portent ?

 

En praticiens narratifs, nous accordons une importance particulière aux mots car ils peuvent nous construire, nous réparer ou nous abîmer. Si cet article vous a donné des idées pour faire évoluer votre vocabulaire automobiliste vers un univers plus inspirant et mobilisateur… il aura atteint son point G !

 

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